Tims咖啡花了五年时间在71城开出1000家店，用贝果早餐填饱中国消费者的“早餐胃”；乐高大建主题乐园，在上海造出一个积木乌托邦；耐克融入传统文化元素，深耕本土赛事IP深化与国内消费者的情感联结……
中国14亿人口基数下，超4亿中等收入群体构成全球最具增长潜力的消费力量。另有数据显示，2024年在华外资企业平均利润率达9%，显著高于5.2%的全球平均水平。
中国市场对外资品牌的吸引力不言而喻。
在众多消费品牌加速布局国内市场以抢占增长红利的背景下，星巴克选择“卖身”的动作显得格外突兀。
近日有消息称，星巴克正考虑出售中国业务，包括高瓴资本、凯雷投资、信宸资本在内的10多家机构参与了反向管理层路演环节。目前，星巴克中国业务的估值约为50亿~60亿美元（约合358亿~430亿元），预计交易将持续到2026年，高盛担任独家财务顾问。
随后，星巴克相关负责人对此表示，公司坚信中国市场蕴藏的巨大增长机遇，正在评估把握未来增长机遇的最佳方式，将继续专注于实现中国业务的重振增长，保持积极正向的发展趋势。言下之意，中国市场对星巴克来说仍然是十分重要的一部分。
尽管星巴克明确表态中国市场的战略重要性，但近年来本土品牌的崛起与消费场景的转变，已让其面临不小的压力。既要守住 “第三空间” 的核心优势，又要应对下沉市场的价格战，增长节奏逐渐放缓，星巴克在中国的发展轨迹随之迎来转折。
星巴克中国命运的大船，开始摇摆起来。
绿洲陷落
很久以前，星巴克是曾有过一段身不由己的日子的。
1999年初，星巴克首次进入中国市场。由于当时对市场认知有限，且国内咖啡消费文化仍处在培育期，导致市场经营风险较高。彼时，星巴克选择与北京美大咖啡、香港美心集团及统一集团牵手，三家合作方分别负责北方市场、深圳及香港地区，以及江浙沪与台湾区域的业务经营。
随着星巴克在中国逐渐站稳脚跟，从2006年起，星巴克决定强化对中国市场的自主运营，先后收回了三家的经营权。
而此次出售中国业务的调整还要从去年年末说起，2024年11月便有市场消息传出，星巴克正在研究中国业务的各种可能性，其中包括出售股权的选项。对此，星巴克方面则持开放态度，表示“公司正在努力寻找最佳的增长途径”。
就当市场关注有所放缓时，今年2月又有外媒报道称，多家投资机构对收购星巴克中国表示积极态度，涉及KKR、方源资本、太盟投资集团等。此外，华润集团和美团也作出初步接洽。
三个月后，收购推进到新的阶段，星巴克开始评估中国业务的多种可能性，考虑引入当地合作伙伴或出售股权。
就在近日，来自多方的强烈收购意向进一步印证了星巴克中国可能被出售的预期。
滞后的本土化脚步
作为曾一度被视作咖啡消费符号的品牌，星巴克眼下的命运着实令人唏嘘。
亿欧在此前发布的“乱拳”打死星巴克一文中提到，中国的咖啡市场正经历着激烈的“内卷”时刻，除了咖啡品牌加速精细化运营之外，还面临来自奶茶品牌跨界入局的竞争压力。
近期，奶茶品牌古茗又高调入局咖啡赛道，官宣吴彦祖担任古茗咖啡品质合伙人，这一动作为行业再添了一把火。
中国的咖啡消费环境讲究“效率”，品类丰富，迭代节奏快。而星巴克所秉持的外资品牌运营风格，与当前咖啡市场的消费特点格格不入。
以行业头部品牌瑞幸咖啡为例，2023年公司共推出了102款新品，其中有8个SKU销量超过亿元，全年现制饮品销量超19亿杯；2024年累计推出了119款新品，现制饮品销量接近30亿杯。从趋势来看，2025年其全年新品推出数量预计将超过100款。
相比之下，星巴克在2024年共计推出了78款新品，数量仅为瑞幸同期的66%。
值得一提的是，在产品定价上，星巴克的定价策略从去年以来经历了很长时间的摇摆。关于是延续“品质咖啡+第三空间”的高端定位，还是迎合国内市场卷低价，星巴克始终没能给出明确答案。
去年夏天，曾有消费者发现“星巴克降价了”，一度引发市场讨论。实际观察发现，当时的降价主要是因为品牌通过发放优惠券、限时折扣的促销手段降低了实付金额，而非直接下调产品价格。例如通过团购平台的优惠券，星巴克部分饮品的到手价较原价下降约20%，试探性地切入中端价格带。
随着新任CEO布莱恩・尼科尔（Brian Niccol）履职，星巴克管理层重申了坚守品牌高端定位的战略方向。作为配套措施，星巴克明确表示将不再推行此前引发“变相降价”讨论的大规模优惠券促销模式，并着手优化会员体系，通过提升会员专属权益和体验价值来增强用户黏性，而不是依赖价格折扣。
然而，从最新情况来看，市场竞争压力还是迫使品牌在6月作出了调整。星冰乐、冰摇茶、茶拿铁三大非咖啡系列的数十款产品实施全线降价，与此前相比，一杯大杯规格饮品的平均降幅达到5元。
除此之外，星巴克的供应链情况与本土公司也存在明显差异。作为影响品牌成本结构和定价的关键因素之一，主打极致性价比的幸运咖背靠蜜雪冰城成熟的供应链体系，通过大规模集中采购已将成本压缩到较为理想的状态。一方面，蜜雪冰城的仓储物流网络几乎能覆盖全国范围，可将原料成本控制在较低水平；另一方面，诸如自建的咖啡烘焙工厂、糖浆生产基地等上游设施支撑了幸运咖“低价策略”的落地。
相比之下，星巴克更侧重全球化品质管控与高端定位支撑，其仓储物流网络即便已覆盖主要城市，但更聚焦一、二线市场，下沉市场的配送效率与成本控制能力仍相对有限。
因此，星巴克虽然在中国建立了自身的供应链体系并持续投入本地化，但全球化的采购标准、对特定品质原料的要求以及相对独立于本土巨头的运作模式，仍让其在成本效率方面面临不同的挑战与平衡。
谁将成为最后的买家？
从表面上看，星巴克中国业务的潜在交易被解读为战略收缩，但本质上并非单纯的资产剥离，而是通过资源整合实现更高效的规模扩张。
当前，中国咖啡市场的下沉趋势明显，低线城市的门店增速持续跑赢一线市场。这意味着，若星巴克能够依托本土资本在区域渗透、供应链本地化适配等方面的积累，或可帮助其实现规模扩张。
毕竟，星巴克三年前提出的“2025年在华门店数突破9000家”目标，到2025财年第二季度末门店数量达到7758家，仅实现了86%。照此下去，只依靠自身现有节奏推进与目标仍存在一定差距。
这不得不提到高瓴资本过去在零售领域的运作。
2017年，高瓴主导百丽国际私有化时，便通过剥离低效门店、重构供应链体系等举措，最终将百丽从存亡的边缘线拉回。如今，星巴克或许能够借鉴类似思路，借助本土资本力量突破扩张瓶颈。
与此同时，高瓴在餐饮领域的投资经验也为星巴克中国的发展路径提供参考。
2017年，高瓴联合中信资本收购了麦当劳中国特许经营权后，通过创新本土化菜单和数字化运营，推动麦当劳五年内将门店数量从2017年的2500家增长至2025年3月的7000家。
再做一个大胆的假设，若瑞幸参与这次交易并成功达成合作，其市场攻势或将改写中国咖啡行业的市场格局。瑞幸以高性价比策略深耕平价咖啡市场，主力产品价格带集中在10~25元区间，依托数字化运营和供应链优势快速渗透下沉市场，核心客群以年轻消费者、职场新人为主。而星巴克则长期占据高端市场，“第三空间”恰好填补瑞幸在场景服务上的空白，客群涵盖中高收入群体及商务消费场景，理论上能够构建从平价快消到高端体验的全场景覆盖。
这一模式与安踏集团的多品牌战略存在相似逻辑，自有品牌覆盖大众市场，FILA聚焦中高端领域，迪桑特切入高端专业运动赛道，形成对不同消费群体的分层覆盖。
不过，截至目前，这一设想仍停留在市场分析层面，双方均未释放相关信号。
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