3月16日出版的2025年第6期《求是》杂志发表习近平总书记重要文章《坚持和落实“两个毫不动摇”》。
文章强调，“党和国家坚持和完善社会主义基本经济制度，毫不动摇巩固和发展公有制经济，毫不动摇鼓励、支持、引导非公有制经济发展”。
新时代新征程，推动高质量发展必须坚持“两个毫不动摇”，推动公有制经济和非公有制经济各展所长、相互促进、共同发展。今天起，本报将推出3期特别报道《十位国企负责人谈深化国资国企改革》《十位民营企业负责人谈高质量发展》《十位科技工作者谈创新》，邀请有关人士共话发展信心、展望发展前景。
——编 者
中国海油党组书记、董事长汪东进——
完善创新体系 释放发展潜力
作为伴随改革开放而兴的能源企业，中国海洋石油集团有限公司始终把全面深化改革作为动力活力之源，通过优化完善科技创新体系，激发企业创新主体活力。
我们加快实施基础研究十年规划，建立基础研究多元投入机制，科技研发投入连续3年突破100亿元，取得以“海葵一号”“海基二号”等为代表的一批原创技术攻关成果。完善科技创新组织体系，完成海洋油气工程技术与智能化集团公司重点实验室重组，牵头共建中国—巴西科技创新中心。持续深化科技体制机制改革，实施专利所有权、使用权分离机制，着力打造“海油众创”品牌，营造良好创新生态。
目前，中国海油已构建完整、系统的关键核心技术攻关体系，有力带动国内造船、海洋工程、高端装备制造等产业发展，围绕海洋油气领域打造了完整的产业链、供应链。
下一步，我们将充分发挥能源央企的重要作用，推动海洋油气能源发展迈上新台阶。一是加大科技研发投入，集聚力量强化关键核心技术攻关。二是全力提升基础研究能力，努力掌握更多源头底层技术。三是持续深化科研体制机制改革，完善以科研为核心、以实效为导向的科研攻关组织模式，多举措推进创新链、产业链深度融合，全面激发科技创新活力，以实干实绩奋力谱写高水平科技自立自强的海油篇章。
中国中车集团党委书记、董事长孙永才——
强化“四项保障” 打造国之重器
国有企业特别是中央企业在科技创新中发挥着重要作用。近年来，中国中车集团有限公司通过深化改革强化组织、机制、人才、管理“四项保障”，加快发展新质生产力。
强化组织保障，构建基于总部、国家创新机构、技术平台公司、协同创新团队、子公司“五位一体”的高效创新机制。
强化机制保障。聚焦关键核心技术攻关，着力推进实施骨干科技人才工资总额单列、薪酬保护等措施，提升骨干科技人才薪酬水平市场竞争力。实施科技人才激励三年行动，将激励成效与企业领导班子、领导人员年度综合考评挂钩，确保科技人才激励机制落实到位。
强化人才保障。突出选拔培养在本专业领域具有国内外重大影响力的核心科技领军人才。为搭建一流人才吸引集聚平台，成立北京科创公司，着力打造“以北京为中心，以长春、大连、青岛、株洲+长沙为支撑”的“1+4+X”中车特色人才高地。
强化管理保障。中国中车集团将把研发投入强度始终保持在6%以上，在原创技术培育29个项目中，全面推行“揭榜挂帅”“赛马”机制，促进创新要素顺畅流动。
前进道路上，中国中车集团将坚决当好推进高水平科技自立自强的排头兵、建设现代化产业体系的排头兵、发展新质生产力的排头兵，为推动我国轨道交通装备和清洁能源装备高质量发展提供强大科技力量。
中交集团党委书记、董事长王彤宙——
破除机制障碍 锻造硬核实力
作为国家交通基础设施建设的主力军，中国交通建设集团有限公司通过全面系统的改革不断破除制约企业高质量发展的体制机制障碍，阔步迈向科技型、管理型、质量型世界一流企业。
立足主业，以改革增强核心功能。聚焦“三个集中”布局优化调整总要求，深耕“大交通”“大城市”业务，推动国有资本向国家重大项目和关键交通基础设施领域集中。在国外，蒙内铁路、斯里兰卡科伦坡港口城、秘鲁钱凯港等一批“一带一路”重大标志性工程相继建成；在国内，港珠澳大桥、深中通道、天山胜利隧道等重大工程精彩亮相。
创新驱动，以改革提升技术实力。我们牢牢扭住自主创新这个“牛鼻子”，促进各类先进生产要素顺畅流动、优化配置，以科技创新引领新质生产力发展。先后突破港珠澳大桥成套技术项目、多年冻土公路等“卡脖子”技术，建造“天鲲号”挖泥船等国之重器。
做强组织，以改革激发内生动力。大力推动“四能”改革、“管办分离”、专业化重组，持续做强投资、做大工程、做实资产、做优资本，推动企业发展逐步由“规模速度型”转向“质量效益型”。
未来，中交集团将切实把改革实效作为提升方向，把改革胜势转化为发展优势，持续锻造交通基建硬实力。
中国华能党组书记、董事长温枢刚——
优化增量布局 推进能源转型
深化国资国企改革，要把提升国有企业服务国家战略功能作用放在优先位置。作为能源电力央企，中国华能集团有限公司坚决扛起服务国家能源安全、建设新型能源体系的使命担当，持续优化产业布局。
我们紧紧围绕做强做优做大国有资本和国有企业，积极优化增量布局，力争成为战略性新兴产业发展的“生力军”。以基地型规模化开发为重点，集中力量发展新能源、水电、核电，聚焦高温堆、绿电制氢、压缩空气储能、超临界二氧化碳发电、智慧电厂、虚拟电厂等领域集中发力，抢占新领域新赛道。同时，加强重点领域安全能力建设，加快传统产业转型升级步伐。
我们坚持面向国家重大战略和行业需求，勇当科技创新排头兵。中国华能不断深化科技体制机制改革，在集团总部设立基础研究专项，进一步加大基础研究和应用基础研究投入；瞄准战略性全局性前瞻性重大技术，积极参与国家重大科技项目攻关，推动高效率产学研用深度融合。高效灵活煤电及碳捕集利用封存全国重点实验室、清洁低碳热力发电系统集成及运维国家工程研究中心均成功纳入首批新序列管理的国家级创新平台。目前，公司正通过“揭榜挂帅”“赛马”机制等遴选重大科技项目，加快布局示范工程。
中国移动党组书记、董事长杨杰——
激发创新动能 做强数字经济
改革是解放和发展社会生产力的关键。我国信息通信业在改革中发展、发展中改革，从无到有、从小到大、从弱到强。
改革进程中，中国移动通信集团有限公司逐步成长为收入规模、网络规模、客户规模“3个全球第一”，创新能力、品牌价值、公司市值、盈利水平“4个全球领先”的世界一流运营商。
作为信息通信领域的中央企业，中国移动蹄疾步稳推进各项改革。一是统筹推进改革。坚持党对改革的统一领导，加强“一盘棋”统筹。二是务实推进改革。深入推进高质量发展体制机制、科技创新体制机制、治理用人激励机制等改革，确保改革任务落到实处。三是系统推进改革。注重系统集成，加强各项改革举措的协调配套，推动各方同向发力、形成合力。
我们全面激发改革创新的澎湃动能，为发展壮大新质生产力注入强劲动能。一是适度超前建设5G—A、算力网络、数联网等新型信息基础设施，奋勇当先做强做优做大数字经济。二是服务国家战略科技力量建设，持续提升大数据、人工智能、安全、能力中台、算力网络、6G等6个关键领域的科技供给能力。三是紧扣人工智能的“供给者、汇聚者、运营者”定位，为千行百业、千家万户注智赋能。
上海电气集团党委书记、董事长吴磊——
瞄准灵活高效 健全企业制度
作为一家拥有123年历史的“百年老店”，近年来，上海电气集团股份有限公司持续完善更加灵活高效的市场化经营机制，加快健全现代企业制度。
我们通过“三能机制”持续激发新活力。以市场化为导向，全面推行任期制和契约化管理，管理人员实现竞争性上岗；以实绩定去留，明确“下”的标准，畅通退出通道，对不担当、不作为、慢作为、乱作为的干部严格执行末等调整和不胜任退出机制。
围绕国务院国资委“一利五率”经营指标体系，我们完善形成了“长短结合、有效衔接”的考核新机制。对标行业头部企业，鼓励旗下企业跑赢行业、跑赢自己，形成你追我赶的良好局面，“干部能上能下、员工能进能出、薪酬能增能减”成为常态。
改革发展关键靠人。近年来，我们对年轻干部采取跨岗位、跨企业、跨层次、跨产业、跨地域、跨所有制的“六跨”复合培养模式，通过培训生项目、助理制、竞聘制等举措，推动一大批优秀年轻干部走上岗位。
2025年，上海电气将紧紧围绕“深化国有企业改革，持续优化国有经济布局”的战略部署，推动科技创新和产业创新融合发展，深入推进传统产业改造提升和战略性新兴产业融合集群发展，不断提升产业优势，坚定不移当好全面深化改革的行动派。
徐工集团党委书记、董事长杨东升——
把准混改方向 释放混改红利
混合所有制改革是增强国企活力和竞争力、提高国有资本效率的重要途径。近年来，徐州工程机械集团有限公司致力于通过混合所有制改革激发发展新动能。
深化认识，把准混改方向。混改不仅是一次股权结构的优化，更是一场全面的体制机制变革。我们通过引入多元化战略投资者，充分发挥国有资本的引领作用和民营资本的灵活机制优势，实现资源共享、优势互补。
积极实践，释放混改红利。混改是推动加快建立现代企业制度的关键举措。目前，徐工集团在商用汽车板块成功引入30家战略投资者，募集资金64.44亿元，实现国有资本与社会资本的深度融合。通过混改，徐工集团在完善公司治理、加强科技创新、创新商业模式等方面持续发力，进一步提升了企业的核心竞争力。
凝心聚力，坚定混改信心。我们深刻体会到，坚持党的领导是混改成功的根本保证，充分尊重市场规律、科学制定混改方案、合理选择战略投资者是混改取得实效的关键。此外，注重员工利益，充分调动员工积极性，也能保障混改顺利推进。
徐工集团将持续完善公司治理，加大科技创新投入，创新商业模式，加快全球布局，提升企业运营效率和管理水平，努力打造具有全球竞争力的世界一流企业。
鞍钢党委书记、董事长谭成旭——
积极整合重组 高效配置资源
战略性重组是推动国有经济布局优化、维护产业链供应链安全稳定的重要途径。近年来，鞍钢集团有限公司纵深推进新一轮国企改革深化提升行动，深入推进战略性重组和专业化整合。
2024年12月29日，鞍钢集团凌源钢铁集团有限责任公司揭牌成立，凌钢入列鞍钢集团，标志着鞍钢“十四五”战略重组目标提前完成。“十四五”期间，通过战略性重组，鞍钢的粗钢产能跃居国内第二、世界第三。我们聚焦“要素管控+管理移植”管理一体化主线，推进管理平台、管理标准、管理语言、管理行为统一；聚焦“战略引领+资源协同”运营一体化主线，推进平台化、集约化、专业化、市场化整合，有效破解了联合重组中“联而不整、整而不合”的难题。
做大是基础，做强做优是关键。鞍钢在实施战略整合重组的同时，以专业化整合实现资源配置效率和发展质量效益有效提升。目前，国际贸易、汽车钢营销、攀钢普钢产业一体化管控等专业化整合落地见效，冶金渣、供应链、低温液体、废钢、碳材5个产业实现整合发展。
改革不止步。鞍钢将在专业化整合过程中锚定高端化、智能化、绿色化方向，注重集聚各类创新要素，积极整合内外部优势资源，加快打造产业发展新引擎。
山东港口党委书记、董事长霍高原——
协同联动融合 建设现代港口
惟改革者进，惟创新者强，惟改革创新者胜。山东省港口集团成立以来，牢记“加快建设世界一流的海洋港口”殷殷嘱托，锐意改革、创新求变，蹚出一条守正创新的改革发展之路。
我们跳出港口窠臼，组建12个板块集团，建成51个内陆港，设立4个海外区域公司，形成一体化、国际化发展格局，进而演变成港口运营、供应链综合服务、港口园区配套服务“三大赛道”。创新“山东港口，不止于港”理念，着力构建依托港口的世界一流供应链综合服务体系，推动“码头+物流+金融+贸易+航运+海外”全链协同，“港口+政府+海关+铁路+企业”一体联动，加速向第五代港口阔步迈进。集团成立以来，货物吞吐量连跨6个亿吨台阶，2024年突破18亿吨、稳居全球第一位，集装箱超越4400万标箱、稳居全球第二位。我们还主动融入地方经济社会发展，提出港产城融合发展理念，与山东省内16市战略合作，以港带产、以港兴城，截至2024年底，累计投资2188亿元、招商引资152亿元、贡献税收278亿元。
面向未来，山东省港口集团将坚定不移推进世界级海洋港口群建设、依托港口的世界一流供应链综合服务体系建设和世界一流企业建设，牢记嘱托、守正创新，为中国式现代化作出新的更大贡献。
江铜集团党委书记、董事长郑高清——
聚焦主责主业 优化产业布局
推进国有经济布局优化和结构调整是充分发挥国有经济战略支撑作用的重大举措。近年来，江西铜业集团有限公司按照“完善主责主业管理、优化产业布局”的改革要求，聚焦主责主业布局产业、厚植优势。
聚焦主责主业固根基。坚持将实体经济作为发展主攻点，近年来先后完成恒邦股份等企业收购并购，实施武铜三期扩建等项目，巩固了全产业链竞争优势。2024年，公司完成主业投资超105亿元，进一步优化了产业结构，降低了经营风险。
优化产业布局增动能。先后推进完成新材料业务板块、工程技术及装备业务板块、金融业务板块、黄金及铅锌业务板块、信息技术板块五次专业化整合，加快打造主业聚焦、功能明确、板块协同、结构合理的战略布局。同时，坚持“有所为有所不为”，有力有序剥离清退了一批低效无效资产。
坚持创新驱动添活力。大力提升创新平台能级，形成“7+12+N”多层次创新平台，赋能江铜高质量发展。持续大力引进人才，强化关键技术攻关，聚焦铜基新材料研发、铜加工产品升级等重点领域开展科研攻关，并取得突破性进展。
下一步，江铜集团将坚守主责、做强主业、创新驱动，奋力打造具有全球核心竞争力的世界一流企业。
3月16日出版的2025年第6期《求是》杂志发表习近平总书记重要文章《坚持和落实“两个毫不动摇”》。
文章强调，“党和国家坚持和完善社会主义基本经济制度，毫不动摇巩固和发展公有制经济，毫不动摇鼓励、支持、引导非公有制经济发展”。
新时代新征程，推动高质量发展必须坚持“两个毫不动摇”，推动公有制经济和非公有制经济各展所长、相互促进、共同发展。今天起，本报将推出3期特别报道《十位国企负责人谈深化国资国企改革》《十位民营企业负责人谈高质量发展》《十位科技工作者谈创新》，邀请有关人士共话发展信心、展望发展前景。
——编 者
中国海油党组书记、董事长汪东进——
完善创新体系 释放发展潜力
作为伴随改革开放而兴的能源企业，中国海洋石油集团有限公司始终把全面深化改革作为动力活力之源，通过优化完善科技创新体系，激发企业创新主体活力。
我们加快实施基础研究十年规划，建立基础研究多元投入机制，科技研发投入连续3年突破100亿元，取得以“海葵一号”“海基二号”等为代表的一批原创技术攻关成果。完善科技创新组织体系，完成海洋油气工程技术与智能化集团公司重点实验室重组，牵头共建中国—巴西科技创新中心。持续深化科技体制机制改革，实施专利所有权、使用权分离机制，着力打造“海油众创”品牌，营造良好创新生态。
目前，中国海油已构建完整、系统的关键核心技术攻关体系，有力带动国内造船、海洋工程、高端装备制造等产业发展，围绕海洋油气领域打造了完整的产业链、供应链。
下一步，我们将充分发挥能源央企的重要作用，推动海洋油气能源发展迈上新台阶。一是加大科技研发投入，集聚力量强化关键核心技术攻关。二是全力提升基础研究能力，努力掌握更多源头底层技术。三是持续深化科研体制机制改革，完善以科研为核心、以实效为导向的科研攻关组织模式，多举措推进创新链、产业链深度融合，全面激发科技创新活力，以实干实绩奋力谱写高水平科技自立自强的海油篇章。
中国中车集团党委书记、董事长孙永才——
强化“四项保障” 打造国之重器
国有企业特别是中央企业在科技创新中发挥着重要作用。近年来，中国中车集团有限公司通过深化改革强化组织、机制、人才、管理“四项保障”，加快发展新质生产力。
强化组织保障，构建基于总部、国家创新机构、技术平台公司、协同创新团队、子公司“五位一体”的高效创新机制。
强化机制保障。聚焦关键核心技术攻关，着力推进实施骨干科技人才工资总额单列、薪酬保护等措施，提升骨干科技人才薪酬水平市场竞争力。实施科技人才激励三年行动，将激励成效与企业领导班子、领导人员年度综合考评挂钩，确保科技人才激励机制落实到位。
强化人才保障。突出选拔培养在本专业领域具有国内外重大影响力的核心科技领军人才。为搭建一流人才吸引集聚平台，成立北京科创公司，着力打造“以北京为中心，以长春、大连、青岛、株洲+长沙为支撑”的“1+4+X”中车特色人才高地。
强化管理保障。中国中车集团将把研发投入强度始终保持在6%以上，在原创技术培育29个项目中，全面推行“揭榜挂帅”“赛马”机制，促进创新要素顺畅流动。
前进道路上，中国中车集团将坚决当好推进高水平科技自立自强的排头兵、建设现代化产业体系的排头兵、发展新质生产力的排头兵，为推动我国轨道交通装备和清洁能源装备高质量发展提供强大科技力量。
中交集团党委书记、董事长王彤宙——
破除机制障碍 锻造硬核实力
作为国家交通基础设施建设的主力军，中国交通建设集团有限公司通过全面系统的改革不断破除制约企业高质量发展的体制机制障碍，阔步迈向科技型、管理型、质量型世界一流企业。
立足主业，以改革增强核心功能。聚焦“三个集中”布局优化调整总要求，深耕“大交通”“大城市”业务，推动国有资本向国家重大项目和关键交通基础设施领域集中。在国外，蒙内铁路、斯里兰卡科伦坡港口城、秘鲁钱凯港等一批“一带一路”重大标志性工程相继建成；在国内，港珠澳大桥、深中通道、天山胜利隧道等重大工程精彩亮相。
创新驱动，以改革提升技术实力。我们牢牢扭住自主创新这个“牛鼻子”，促进各类先进生产要素顺畅流动、优化配置，以科技创新引领新质生产力发展。先后突破港珠澳大桥成套技术项目、多年冻土公路等“卡脖子”技术，建造“天鲲号”挖泥船等国之重器。
做强组织，以改革激发内生动力。大力推动“四能”改革、“管办分离”、专业化重组，持续做强投资、做大工程、做实资产、做优资本，推动企业发展逐步由“规模速度型”转向“质量效益型”。
未来，中交集团将切实把改革实效作为提升方向，把改革胜势转化为发展优势，持续锻造交通基建硬实力。
中国华能党组书记、董事长温枢刚——
优化增量布局 推进能源转型
深化国资国企改革，要把提升国有企业服务国家战略功能作用放在优先位置。作为能源电力央企，中国华能集团有限公司坚决扛起服务国家能源安全、建设新型能源体系的使命担当，持续优化产业布局。
我们紧紧围绕做强做优做大国有资本和国有企业，积极优化增量布局，力争成为战略性新兴产业发展的“生力军”。以基地型规模化开发为重点，集中力量发展新能源、水电、核电，聚焦高温堆、绿电制氢、压缩空气储能、超临界二氧化碳发电、智慧电厂、虚拟电厂等领域集中发力，抢占新领域新赛道。同时，加强重点领域安全能力建设，加快传统产业转型升级步伐。
我们坚持面向国家重大战略和行业需求，勇当科技创新排头兵。中国华能不断深化科技体制机制改革，在集团总部设立基础研究专项，进一步加大基础研究和应用基础研究投入；瞄准战略性全局性前瞻性重大技术，积极参与国家重大科技项目攻关，推动高效率产学研用深度融合。高效灵活煤电及碳捕集利用封存全国重点实验室、清洁低碳热力发电系统集成及运维国家工程研究中心均成功纳入首批新序列管理的国家级创新平台。目前，公司正通过“揭榜挂帅”“赛马”机制等遴选重大科技项目，加快布局示范工程。
中国移动党组书记、董事长杨杰——
激发创新动能 做强数字经济
改革是解放和发展社会生产力的关键。我国信息通信业在改革中发展、发展中改革，从无到有、从小到大、从弱到强。
改革进程中，中国移动通信集团有限公司逐步成长为收入规模、网络规模、客户规模“3个全球第一”，创新能力、品牌价值、公司市值、盈利水平“4个全球领先”的世界一流运营商。
作为信息通信领域的中央企业，中国移动蹄疾步稳推进各项改革。一是统筹推进改革。坚持党对改革的统一领导，加强“一盘棋”统筹。二是务实推进改革。深入推进高质量发展体制机制、科技创新体制机制、治理用人激励机制等改革，确保改革任务落到实处。三是系统推进改革。注重系统集成，加强各项改革举措的协调配套，推动各方同向发力、形成合力。
我们全面激发改革创新的澎湃动能，为发展壮大新质生产力注入强劲动能。一是适度超前建设5G—A、算力网络、数联网等新型信息基础设施，奋勇当先做强做优做大数字经济。二是服务国家战略科技力量建设，持续提升大数据、人工智能、安全、能力中台、算力网络、6G等6个关键领域的科技供给能力。三是紧扣人工智能的“供给者、汇聚者、运营者”定位，为千行百业、千家万户注智赋能。
上海电气集团党委书记、董事长吴磊——
瞄准灵活高效 健全企业制度
作为一家拥有123年历史的“百年老店”，近年来，上海电气集团股份有限公司持续完善更加灵活高效的市场化经营机制，加快健全现代企业制度。
我们通过“三能机制”持续激发新活力。以市场化为导向，全面推行任期制和契约化管理，管理人员实现竞争性上岗；以实绩定去留，明确“下”的标准，畅通退出通道，对不担当、不作为、慢作为、乱作为的干部严格执行末等调整和不胜任退出机制。
围绕国务院国资委“一利五率”经营指标体系，我们完善形成了“长短结合、有效衔接”的考核新机制。对标行业头部企业，鼓励旗下企业跑赢行业、跑赢自己，形成你追我赶的良好局面，“干部能上能下、员工能进能出、薪酬能增能减”成为常态。
改革发展关键靠人。近年来，我们对年轻干部采取跨岗位、跨企业、跨层次、跨产业、跨地域、跨所有制的“六跨”复合培养模式，通过培训生项目、助理制、竞聘制等举措，推动一大批优秀年轻干部走上岗位。
2025年，上海电气将紧紧围绕“深化国有企业改革，持续优化国有经济布局”的战略部署，推动科技创新和产业创新融合发展，深入推进传统产业改造提升和战略性新兴产业融合集群发展，不断提升产业优势，坚定不移当好全面深化改革的行动派。
徐工集团党委书记、董事长杨东升——
把准混改方向 释放混改红利
混合所有制改革是增强国企活力和竞争力、提高国有资本效率的重要途径。近年来，徐州工程机械集团有限公司致力于通过混合所有制改革激发发展新动能。
深化认识，把准混改方向。混改不仅是一次股权结构的优化，更是一场全面的体制机制变革。我们通过引入多元化战略投资者，充分发挥国有资本的引领作用和民营资本的灵活机制优势，实现资源共享、优势互补。
积极实践，释放混改红利。混改是推动加快建立现代企业制度的关键举措。目前，徐工集团在商用汽车板块成功引入30家战略投资者，募集资金64.44亿元，实现国有资本与社会资本的深度融合。通过混改，徐工集团在完善公司治理、加强科技创新、创新商业模式等方面持续发力，进一步提升了企业的核心竞争力。
凝心聚力，坚定混改信心。我们深刻体会到，坚持党的领导是混改成功的根本保证，充分尊重市场规律、科学制定混改方案、合理选择战略投资者是混改取得实效的关键。此外，注重员工利益，充分调动员工积极性，也能保障混改顺利推进。
徐工集团将持续完善公司治理，加大科技创新投入，创新商业模式，加快全球布局，提升企业运营效率和管理水平，努力打造具有全球竞争力的世界一流企业。
鞍钢党委书记、董事长谭成旭——
积极整合重组 高效配置资源
战略性重组是推动国有经济布局优化、维护产业链供应链安全稳定的重要途径。近年来，鞍钢集团有限公司纵深推进新一轮国企改革深化提升行动，深入推进战略性重组和专业化整合。
2024年12月29日，鞍钢集团凌源钢铁集团有限责任公司揭牌成立，凌钢入列鞍钢集团，标志着鞍钢“十四五”战略重组目标提前完成。“十四五”期间，通过战略性重组，鞍钢的粗钢产能跃居国内第二、世界第三。我们聚焦“要素管控+管理移植”管理一体化主线，推进管理平台、管理标准、管理语言、管理行为统一；聚焦“战略引领+资源协同”运营一体化主线，推进平台化、集约化、专业化、市场化整合，有效破解了联合重组中“联而不整、整而不合”的难题。
做大是基础，做强做优是关键。鞍钢在实施战略整合重组的同时，以专业化整合实现资源配置效率和发展质量效益有效提升。目前，国际贸易、汽车钢营销、攀钢普钢产业一体化管控等专业化整合落地见效，冶金渣、供应链、低温液体、废钢、碳材5个产业实现整合发展。
改革不止步。鞍钢将在专业化整合过程中锚定高端化、智能化、绿色化方向，注重集聚各类创新要素，积极整合内外部优势资源，加快打造产业发展新引擎。
山东港口党委书记、董事长霍高原——
协同联动融合 建设现代港口
惟改革者进，惟创新者强，惟改革创新者胜。山东省港口集团成立以来，牢记“加快建设世界一流的海洋港口”殷殷嘱托，锐意改革、创新求变，蹚出一条守正创新的改革发展之路。
我们跳出港口窠臼，组建12个板块集团，建成51个内陆港，设立4个海外区域公司，形成一体化、国际化发展格局，进而演变成港口运营、供应链综合服务、港口园区配套服务“三大赛道”。创新“山东港口，不止于港”理念，着力构建依托港口的世界一流供应链综合服务体系，推动“码头+物流+金融+贸易+航运+海外”全链协同，“港口+政府+海关+铁路+企业”一体联动，加速向第五代港口阔步迈进。集团成立以来，货物吞吐量连跨6个亿吨台阶，2024年突破18亿吨、稳居全球第一位，集装箱超越4400万标箱、稳居全球第二位。我们还主动融入地方经济社会发展，提出港产城融合发展理念，与山东省内16市战略合作，以港带产、以港兴城，截至2024年底，累计投资2188亿元、招商引资152亿元、贡献税收278亿元。
面向未来，山东省港口集团将坚定不移推进世界级海洋港口群建设、依托港口的世界一流供应链综合服务体系建设和世界一流企业建设，牢记嘱托、守正创新，为中国式现代化作出新的更大贡献。
江铜集团党委书记、董事长郑高清——
聚焦主责主业 优化产业布局
推进国有经济布局优化和结构调整是充分发挥国有经济战略支撑作用的重大举措。近年来，江西铜业集团有限公司按照“完善主责主业管理、优化产业布局”的改革要求，聚焦主责主业布局产业、厚植优势。
聚焦主责主业固根基。坚持将实体经济作为发展主攻点，近年来先后完成恒邦股份等企业收购并购，实施武铜三期扩建等项目，巩固了全产业链竞争优势。2024年，公司完成主业投资超105亿元，进一步优化了产业结构，降低了经营风险。
优化产业布局增动能。先后推进完成新材料业务板块、工程技术及装备业务板块、金融业务板块、黄金及铅锌业务板块、信息技术板块五次专业化整合，加快打造主业聚焦、功能明确、板块协同、结构合理的战略布局。同时，坚持“有所为有所不为”，有力有序剥离清退了一批低效无效资产。
坚持创新驱动添活力。大力提升创新平台能级，形成“7+12+N”多层次创新平台，赋能江铜高质量发展。持续大力引进人才，强化关键技术攻关，聚焦铜基新材料研发、铜加工产品升级等重点领域开展科研攻关，并取得突破性进展。
下一步，江铜集团将坚守主责、做强主业、创新驱动，奋力打造具有全球核心竞争力的世界一流企业。
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