图片系 AI 生成
文 | 深渡 Cross，作者 | 红桃 A
3 月 15 日下午，《晚点 LatePost》发 布消息，公布了京东零售近期定下的 2024 三大必赢之战，分别是内容生态、开放生态和即时零售。 前两者要构建的是京东主站的流量和价格力，即时零售则代表着最有希望的第二增长曲线，如果这块业务前景兑现且京东能够顶住来自美团等对手的竞争压力。
" 必赢之战 " 在互联网行业是个并不鲜见的词语，子业务线负责人或者增长团队 leader 在内部开会给下面员工打鸡血的时候经常会用到。但很少有头部公司的最高层会这么做，因为领导，尤其是最大的领导，一般都不会把话说得太满，这是为了规避 " 豪言壮语 " 褪变成 " 胡言乱语 " 的风险。即便喊口号，也要喊评价标准方便灵活的口号。
不过京东是个例外。
2020 年，刘强东在新春致员工信中明确提到，下沉市场、技术与服务和国际化是京东当年的三大 " 必赢之战 "。巧合的是，当时担任京东零售 CEO 的徐雷，也给京东零售提出了 2020 年的 " 三大必赢之战 "：除了刘强东说的下沉市场，另外两个是全渠道和平台生态。
从这开始，京东零售几乎每年都会出台由最顶层设计然后公布实施的几个必须拿下的战略方向。而这些关键词的变迁，也透露出京东过去几年的坚定和摇摆，刘强东本人的相信和怀疑，以及电商行业的扩张、收缩和调整。
那些年，京东零售的 " 必赢之战 "
2019 年 2 月 1 日，刘强东发出了一封新春贺信，题为《坚持价值创造，迎接春天的到来》。既然要迎接春天，显然说明过去一年京东不在春天。由于 " 明州事件 "，如刘强东在全员信中提到的，2018 年对他本人、他的家人以及公司都是异常艰难的一年。
然而，今天当我们回头看时，会发现抛开创始人个人的遭遇，京东当时的情况其实谈不上糟。
那一年京东净收入 4620 亿元，同比增长 27.5%。某种程度上说，对这个阶段最好的刻画或许是黎明前的黑暗。从这里开始，直到 2021 年，京东都保持着同样水平的业绩增速。这期间京东股价持续上扬，一度突破 1600 亿美元，大概是今天的四倍。
也是在这封信中，刘强东宣布京东商城正式升级为零售子集团，徐雷继续负责担任京东零售 CEO，并随即提出了京东零售必赢之战 1.0 版本：全渠道、下沉市场和平台生态。这里的下沉市场和平台生态将是未来几年反复出现的主题，但当时它们还排在 " 全渠道 " 的后面。
" 全渠道 " 从字面意思上讲，就包含了线上和线下这些不同的履约方式，强调的是围绕消费者的需求做最有效率的渠道匹配。所以全渠道其实有囊括后面所说的即时零售，但与即时零售强调近场电商的快速履约不同，全渠道更强调线上线下一盘棋，把供应链管理、数字化运营和整合营销都打通。换句话说，跟今天对主站电商相对悲观的防守基调不同，当时的京东有着充分的线上线下都重拳出击的积极意愿。
2021 年徐雷升任京东集团总裁，辛利军接替其位置被委任为京东零售 CEO。辛利军上台后，京东零售的战略重心有所调整，于是有了必赢之战 2.0 版本：供应链大中台、同城业务、全渠道和搜索推荐。
这里最值得讨论的是下沉市场不见了，这是下沉市场第一次 " 出局 "。" 出局 " 的原因很简单，因为即便是拿到了微信入口，京喜经过两年的尝试后最终仍然被视为一个失败的业务。面对持续的大规模亏损，京喜不得不进入收缩阶段。而下沉市场这个战略从一开始就跟京喜这批业务强绑定，当主任务失败时，下沉市场可能还要搞，但暂时可能不太适合高调再提。更何况这个业务还是刘强东亲自带队的，老板的面子也是个需要考虑的因素。
不过较为遗憾的是，不管是供应链大中台，即所谓数智化供应链的故事，还是说尝试试水包括外卖在内的同城业务，事后看辛利军这期间都给人一种药不对症的感觉。
当然，这个 " 真空期 " 并没有持续太久，因为刘强东马上就以一场激烈的内部批评和一系列的组织调整，宣布京东进入了新的阶段。大方向只有一个：低价是京东 " 过去成功最重要的武器，以后也是唯一基础性武器 "。
围绕刘强东的指示精神，辛利军提出了京东零售 2023 的四大必赢之战——下沉市场、供应链中台建设、开放生态建设以及同城业务，下沉市场再次被提到了首位。如果说徐雷当时提的下沉市场，更多的含义是把京东的用户群体从中产向下扩张，那么这次辛利军再次把下沉市场抛出来，含义只有一个：低价。下沉的市场是低价的市场，既包括一二线城市的布尔乔亚，也包括低线城市和乡村的广大人群。
所以从这个角度说，今天徐冉的必赢之战 4.0 把下沉市场拿掉显然并不是要放弃通常意义上的下沉人群。《深渡》更倾向于将其理解为，当低价已经成为京东，乃至国内所有电商平台的最优先事项，成为最大的默认背景时，用下沉市场来传递做低价的信号可能没有必要了。
毕竟，当辛利军用 " 下沉市场 " 来回应刘强东的 " 低价 " 战略时，不是所有人都能充分 get 到其底层的含义。
必赢之战不必赢
如上一章我们对京东零售 " 必赢之战 " 历史的梳理，取名 " 必赢之战 "，矢志破釜沉舟，并不代表这些战略目标最终一定能够实现。
例如，虽然京东的确通过京喜等渠道拓展了狭义的下沉市场人群，但直到今天在所有的电商平台中，京东仍然是在下沉市场人群中存在感最弱的。在内陆腹地的广大农村，你仍然可以找到经常用拼多多、偶尔用淘宝，但基本甚至完全不用京东的人。
同样地，从商业逻辑上说，今天许冉定下的内容生态、开放生态、即时零售，对当下的京东零售而言，聚焦对症一针见血，没有任何瑕疵。内容解决 APP 的流量和黏性，开放解决平台的低价供给，即时零售则代表着未来的想象力。
但客观地讲，要实现其中的任何一个目标都有着各自的艰难。我们这里不去谈即时零售的事，不分析手握达达的京东相较美团等竞争对手有什么优劣势，因为即时零售说到底是京东未来的第二曲线，而京东最大的问题是第一曲线和现在。
今天，包括淘宝、拼多多和京东在内的主流电商平台都有着相似的 APP UI 布局，首页底部 Tab2 都是让你刷视频。就连支付宝、美团这样的工具类 APP，首页底部都有视频的一级入口，所以京东不可能靠短视频把内容生态做出差异化竞争力。唯一可能做出差异化的，是基于平台的资源禀赋搞特色的直播电商。
过去一段时间，京东的确也是这么做的，甚至还算小有成绩。
在通过 " 硬刚 "（实际是比价）李佳琦出圈后，京东采销直播间靠 " 无佣金、无坑位费、无套路 " 三无模式和价格优惠，一度出圈引发热议。在去年双十一期间，京东采销直播间的观看人数突破了 3.8 亿。
《晚点 LatePost》在报道中也提到，京东内部高管认为采销选品是一大特色，因为采销是最懂产业的人，各个品类都应该让采销去发现和引入爆品到直播间。
但这里有个问题，就是当采销直播间凭借的是纯粹的价格力，那就意味着这种直播其实恰恰在最大程度上消解了内容属性。即便采销直播初期可以靠某种话题爆点来诱发讨论和点击，但这肯定是个不可持续的过程。
另一方面，如果京东采销的低价是凭借供应链谈判得来的，而不是官方自营亏本补贴（如果是，就跟花钱买量是一个性质），那就应该成为平台的标准 SKU，用户应该是上京东买低价，而不是上京东进直播才能买低价。
依靠采销直播间做内容这事又进一步凸显了京东做开放生态的困难。
京东做 POP 供给，要解决的首要问题就是如何平衡好自营跟 POP 商家的关系。徐雷去年临行前，曾在京东的零售表彰大会上直截了当地指出京东的老大难——以 " 采销分离 " 为目标的改革难以推进。他当时表示，今年必须要将之彻底推行下去，" 不变这家公司就完了 "。这背后的核心原因，就是采销为代表的自营势力话语权太大。
而在去年底，因为采销直播的效果拔群，京东又宣布给一线采销人员涨薪 100%，并对采销部门进行了扩招，这无疑进一步增加了 POP 改革的阻力。
《晚点 LatePost》的报道还提到了一个例子，因为京东平台的话语权远不如各部门的采销大，目前在日常的促销中京东仍然主要发放大量品类优惠券，跨品类的平台满减券比重仍较少。以至于刘强东在面对 " 促销简化推到一半怎么就没声音了？" 这样的问题时，也只能回答到 " 现在组织庞大臃肿，改变起来确实需要时间 "。
结语
2020 年的时候，京东干了一件很奇怪的事，把用了很多年的 " 多快好省 "slogan 换成了 " 不负每一份热爱 "。某种意义上说，这可能预示了京东后来的命运转折。京东的 slogan 很容易改回去，但京东很难回去了。如果以刘强东 2022 年 11 月 20 号的那场电话会议为起点，京东的股价已经从当天的 51.9 美元跌去了大概 50%。
按理说，京东做的是批发转零售的生意，批发的量越大零售的成本就越低，就越应该对拼多多和淘宝上的那些小商小贩形成价格优势。并且京东还是仓配一体的，从供应链到物流的效率也都要高于一般商家。按照刘强东的设想，这个体系会随着规模的增大进一步获得优势，并且凭借其庞大的重资产建立起竞对难以逾越的壁垒。
但刘强东没想到，像是来源五花八门的清仓尾货价格比京东可以更低，因为可能别人少亏而你最多只能不赚。即便是有采购成本上的优势，品牌商往往也会严格限制京东的定价不能过于激进，因为很多时候京东上的商品价格是关键的参考对象。如果再把那么多白牌或者盗版的劣质供给考虑进来，京东其实 " 有冤 "，这多少有点劣币驱逐良币的意味。
当然，现实如此，京东也只能接受。做企业就像炒股，错的只能是你，市场永远是对的。
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