（文/霍东阳 编辑/张广凯）
尽管在中国市场争议不断，沃尔玛集团在2026财年第三季度依然交出了一份强劲的财报。
截至10月31日，沃尔玛集团第三季度实现总营收1,795亿美元，同比增长5.8%（剔除汇率波动影响后，总营收为1,797亿美元，同比增长6.0%）；第三季度调整后营业利润为72亿美元，同比增长8.0%。
其中，沃尔玛中国在第三季度实现净销售额61亿美元，同比增长21.8%，增幅领跑全球；可比销售额增长13.8%；电商业务净销售额增长32%，电商销售额占比超50%，成为集团业务增长的核心动力。
在会员业务方面，沃尔玛集团全球会员费收入同比增长16.7%，其中国际市场表现突出，增幅达34%，增长也主要得益于中国山姆会员店会员规模的持续扩大。 尽管自2024年以来，山姆会员店因食品安全、品控问题及高管更迭引发争议，但其扩张步伐未减：过去12个月山姆在中国增长8家新店（三季度新增1家），第三季度的交易单量呈双位数增长。与此同时，沃尔玛超市自有品牌“沃集鲜”的焕新升级，也在社交媒体上收获广泛关注。
山姆会员店的狂奔与沃尔玛超市的转型，正在中国市场勾勒出这家零售巨头的一体两面。
山姆狂奔：增长引擎下的隐忧
山姆会员店无疑是沃尔玛在中国市场最强劲的增长引擎。
在业绩发布后的第二天，山姆会员店全国第61家门店北京昌平店正式开业。这是山姆在北京的第5家门店，也是目前北京面积最大的山姆门店。
2025年是山姆会员店拓张节奏最密集的一年——预计全年共计迎来10家新店，之前的速度大概为每年开约6-7家新店。在门店数增长的鼓动下，山姆会员店在中国市场已连续多个季度保持双位数增长。
但“现金牛”的快速拓店也为其带来了一系列“成长的烦恼”，单是今年下半年，山姆会员店就多次站在“风口浪尖”上。
首先是，山姆会员店的选品能力。今年7月，山姆下架了多款高回购率口碑商品，转而引入好丽友、溜溜梅、卫龙等大众品牌产品，甚至在产品标签页上尝试对品牌进行隐藏。
这一选品策略的转变激怒了众多会员，如果山姆会员店的选品逻辑开始与普通超市趋同，那其会员制的逻辑也会面对挑战：在山姆，会员寻找的是“会员店深层次的内在运营能力”、“精选的SKU”、“高品质的产品”。
其次是，山姆会员店的品控危机。今年8月，山姆会员商店销售的一款名为“蟹四宝蟹黄面”的商品存在内外三重包装标签不一致的情况，而且配料表页存在加贴行为。
之前，山姆会员店还出现过蛋糕内出现异物、坚果生虫、牛奶包装附着虫卵等食品安全问题。在黑猫投诉平台上，针对山姆会员店的投诉已超过1万条，主要集中在食品安全方面。
此外，山姆会员店的高管任命也备受争议。10月27日，沃尔玛中国宣布，有阿里系背景的刘鹏加入沃尔玛中国并担任山姆会员店业态总裁，随后山姆APP改版引发用户大量吐槽，包括“图片与实物不符”“AI修图过度”等问题。尽管沃尔玛表示此次更新在刘鹏任职前已确定，但难以平息会员担忧。
在社交媒体上，还有部分会员表示已经向沃尔玛集团总部写了投诉信，不满此次高管任命，担心山姆会员店的“品质基因”会被“流量算法”稀释，加速扩张与成本控制可能进一步牺牲品控。
刘鹏并不是第一个受到如此争议的高管。在今年1月前任CEO文安德退休后，也有不少消费者将山姆会员店产品质量的下滑归咎于代理总裁Jane Ewing，她将更多国产大众品牌引入了山姆会员店。
以上三个主要问题，无不与山姆会员店在中国的快速扩张有关：随着体量膨胀，原有的规章制度、订货流程和收货标准可能已不适应现有规模。
有媒体报道称，随着企业体量变大，供应链也会进行一轮又一轮的价格博弈，随着规模扩张，产品上架速度提升（从12-18个月的商品规划周期缩短至半年内），供应商的议价空间可能会更小，这难免会导致供应商更迭，以及品牌、产品的变化。
在这种规模扩张的倒逼下，山姆会员店也会偏向于更配合采购的国产品牌。有业内人士透露，不乏有很多宁愿不赚钱也想给山姆会员店供货“赚吆喝”的供应商。
曾主导天猫国际全球选品和数字化运营的刘鹏，其“传统零售+互联网”的复合背景，被视为沃尔玛深化数字化改革、强化电商能力的重要信号。如何平衡扩张速度与品质管控，将是对新管理团队的首要考验。
沃尔玛：自有品牌与社区店的崛起
在山姆加速收拢中产客群之余，沃尔玛也开启了新一轮战略重构，通过社区店业态承接传统大卖场收缩留下的市场空间。
自2016年起，沃尔玛大卖场呈现收缩趋势，门店数量从2020财年的412家减少至2025财年的283家，而山姆会员店却保持着每年新开6-7家的扩张速度。
尽管山姆会员商店一路高歌猛进，但受限于严苛的选址和物业的严苛要求，以及其以付费会员为核心的战略，注定无法承接传统大卖场收缩留下的市场空白。这一现实促使沃尔玛开启新一轮战略重构，将社区店业态重新推至台前，旨在承接大卖场收缩后流失的大众消费群体。
“大卖场退、山姆进”的叙事正在被沃尔玛中国重新书写。在今年9月的媒体沟通会上，沃尔玛中国高级副总裁兼沃尔玛业态首席采购官祝骏提到，沃尔玛这轮业态升级的目标有两个：重塑品牌，重启增长。
沃尔玛将社区店业态重新推至台前，并在“大本营”深圳率先落地。9月13日，沃尔玛第四家社区店在深圳宝安开业，标志着该业态进入规模化落地阶段。
沃尔玛社区店的特质可概括为“小、精、近”：门店面积约500平方米，远小于动辄上万平的传统大卖场；精选约2000款SKU，聚焦“一日五餐”的高频消费场景；并围绕“10分钟步行生活圈”选址开店，最大限度贴近消费者。
在沃尔玛的全渠道蓝图中，大店提供“慢逛”体验，电商负责日常补给，社区店则专注“快购”功能，形成互补协同。
值得注意的是，早在2018年，沃尔玛就尝试推出主打“低价+便利”的社区店业态惠选超市，但首批门店在2021年关闭，业务进入沉淀期。
有业内人士向观察者网表示，“当时的惠选更像是沃尔玛在面对社区零售新趋势时的一次‘试水’。其策略未能完全脱离大卖场思维，商品结构与大卖场同质化严重，导致其在与专业社区生鲜店和新兴零售物种的竞争中未能建立起核心优势，而新一轮尝试则建立了更清晰的战略定位。”
与此相呼应的是自有品牌“沃集鲜”的全面升级。11月17日，沃尔玛宣布“沃集鲜”以“简单为鲜”为新品牌理念，推出近千款新品，迅速成为社交媒体上的热门话题。
值得玩味的是，有媒体报道称，从2024年底开始，原山姆核心团队陆续回归沃尔玛，将山姆的成功经验“平移”至沃尔玛业态。同时，一年内，“沃集鲜”产品数从几十款迅速扩展至千余款，并被消费者称为“山姆平替”。
而与山姆会员店“大容量包装”不同，“沃集鲜”以城市大众中产家庭及单身人群为核心顾客群体，直击他们的痛点确立了以“提供高品质生鲜和食品、精选非食商品；稳定的天天平价和全渠道便捷服务”为核心的三大转型战略方向。
在这场战略重构中，社区店与自有品牌形成了强大的协同效应：社区店为“沃集鲜”提供了最直接的用户触点和体验场景，而“沃集鲜”则为社区店构建了差异化的竞争壁垒。 随着社区店的规模化落地和自有品牌的焕新升级，沃尔玛正在中国市场探索一条不同于传统大卖场的新增长路径。
山姆的快速扩张与沃尔玛超市的转型升级共同构成了沃尔玛中国的双引擎。随着刘鹏的加入，山姆的数字化和本地化运营预计将迈上新台阶。而社区店的规模化发展，则可能为沃尔玛打开新的增长空间。
然而，零售业的竞争从未止息。盒马、奥乐齐等对手加速布局，品控争议不时出现，这些都是沃尔玛亟需解决的课题。在财报的光鲜数字背后，山姆需要平衡扩张速度与品质管控，沃尔玛超市则需通过商品力重塑品牌形象，双轨并进的沃尔玛中国正面临关键考验。
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