在存量博弈的红海里，酒店投资人的灵魂拷问从未停止：是投入品牌的怀抱，借助系统与流量搏一个确定的未来；还是坚持独立生长、捍卫自主权，走一条更具个性化却也更具挑战的道路？
梵花世纪酒店集团董事长蒲青山、万斯酒店集团创始人&董事长卢跃、阳朔九壤度假酒店/深圳符号空间设计创始合伙人宋森、广西品尚酒店管理集团有限公司总经理陈先平、广西逸喆酒店管理有限公司副总裁刘海忠（从左往右）
在迈点（广西）区域酒店发展论坛的压轴圆桌对话上，梵花世纪酒店集团董事长蒲青山坐镇主持，与万斯酒店集团创始人&董事长卢跃、广西逸喆酒店管理有限公司副总裁刘海忠、阳朔九壤度假酒店/深圳符号空间设计创始合伙人宋森、广西品尚酒店管理集团有限公司总经理陈先平四位实战派大咖，围绕《品牌赋能vs独立生长，存量酒店的翻牌与自营抉择》展开犀利对谈。
从低线城市的自营突围，到品牌加盟的本土化平衡，再到全行业的人才困局破解，一线操盘手们掏心窝的干货，撕开了存量酒店生存的底层逻辑。
自营的底气：不靠流量靠“海陆空三军”，小体量也能吊打大连锁
提到自营，很多人第一反应是夹缝求生，但深耕酒店业11年的卢跃，却带着满满的底气拍了拍胸脯：“我所有的店，旁边的国内连锁品牌，没有一个干得过我！”
这位从建材行业跨界而来的酒店投资人，见证了从单体到区域品牌的全过程。他直言，大连锁看似强大，实则船大难调头。
自营的破局密码，藏在放弃自然流量内卷，主攻可控客源的战略里。卢跃把万斯酒店的客源体系玩出了"海陆空三军"的花样。一是中央军主攻商旅投标：瞄准华为、字节等企业以及金融、保险系统，这些客户差旅标准高，且客源稳定，不用卷入低价战；二是旅行社锁定高端团客：主打国外高端客源，用不输国际五星的产品，靠性价比和长期合作关系牢牢绑定；三是地方军死守周边三公里：以门店为圆心，辐射10公里范围内的协议单位，把散客流量的不确定性，转化为协议客户的确定性。
这套组合拳的威力，在上海一家翻牌店的案例里体现得淋漓尽致。这家160间房的酒店，加盟某本地品牌后，开业两个月出租率不超20%。万斯酒店接手后，派“陆军司令”带队进驻一个月，招兵买马搭建销售团队，硬生生把出租率干到75%。
连锁靠的是诸葛亮式的店长，一个人决定一家店的生死；我们靠的是三个臭皮匠，把销售、运营、服务拆分开来，各司其职。卢跃的总结，戳中了自营的核心优势：灵活、高效、精准抓客。
品牌的平衡术：别让标准化，杀死本地化的灵魂
如果说卢跃的分享给了自营者信心，那么深耕广西市场的刘海忠，则为品牌加盟者敲响了警钟：加盟不是躺平，标准化和本地化的平衡，才是活下去的关键。
作为格林豪泰早期从业者，刘海忠太懂广西酒店市场的痛点：OTA占比持续走高、ADR下滑、人力成本上升、服务质量下降，不少酒店在保本线挣扎。
他直言，品牌加盟的坑，往往出在千店一面。总部的标准化模板套在本地物业上，硬生生砍掉了地域特色。想要跳出这个怪圈，品牌方必须学会标准化做底线，本地化做亮点。
在他看来，优质的品牌赋能，可以从产品定位、文化特色挖掘和功能区差异化优势打造上入手。一是产品定位要向优秀看齐：像头部企业那样，每年闭门复盘产品问题，根据市场反馈迭代升级，而非老板拍脑袋决定；二是文化嵌入要做深做实：把广西的特色文化、非遗技艺搬进酒店，从饮食到空间设计，让客人住进在地文化里，而不是住进一个全国都能见到的标准间；三是功能区要拒绝同质化：别把大堂租出去做烟酒铺，要打造有IP的核心体验区，把非面客的工作交给智能化，同时建立员工共享机制，让团队和酒店绑定利益。
刘海忠强调，标准化是基础，本地化才是溢价的关键。“如果你的店在城市中心区域，我建议你加盟大品牌；但如果在旅游目的地，一定要把本地文化做透。”
独立品牌度假酒店的自营突围：把客人当主角，做独一无二的体验
和卢跃的销售为王不同，设计师出身的宋森，把阳朔九壤度假酒店的自营之路，走成了体验为王的范本。这家客房均价超1000元的度假酒店，靠极致的差异化，在红海里站稳了脚跟。
宋森坦言，九壤刚开业时走了不少弯路，踩过无数自营的坑。但熬过阵痛期后，他悟透了高端度假酒店的生存逻辑，那就是回到客人本身，让体验成为不可替代的竞争力。
在九壤，体验的打造被当成一场导演的创作：一是空间设计造情绪：从客人进入酒店的那一刻起，通过路径设计、景观布局，让从城市而来的客人瞬间松下来，找到内心的纯粹；二是服务细节暖到人心：对标安缦的服务标准，客人离开时不仅送伴手礼、矿泉水，员工还要90度鞠躬，挥手直到客人的车消失在视野里；三是团队管理因材施教：核心团队以外地人为主，本地员工则是一群叔叔阿姨——教他们做咖啡、调鸡尾酒、站前台，让这群普通人在工作中找到自信，成为“六边形”战士。
独立品牌的核心，是让客人来到这里，能感受到独一无二的东西。流量会走，但体验带来的口碑和复购，永远是自己的。
人才困局：连锁靠体系，自营靠创新，没有标准答案
圆桌聊到最后，话题落到了所有酒店人的心头病——人才。无论是自营还是加盟，战略最终要靠人落地，而人才瓶颈，是全行业的共同痛点。
卢跃的解法，是去中心化：把一家店的管理拆分成三个公司，店长只负责服务，销售和后勤分别由专业团队接手，不用再依赖一将难求的明星店长。三个臭皮匠，顶个诸葛亮，普通人也能做好专业的事。
陈先平则给出了本土化创新的思路。作为深耕广西24年的本土投资人，他敏锐地抓住了短视频的风口：前台小姑娘每天刷抖音，不如让她们直播卖房。通过激励机制，把前台培养成复合型主播，既节省了专业主播的成本，又能带来高核销率的订单。抖音日活这么高，只要把卖点推出去，总有客人会下单。
刘海忠的观察则更犀利：管理人才靠培养，经营人才靠天赋。单体店可以稳住运营、电商等基础岗位，经营人才则要内部挖掘+外部引进双管齐下；而品牌方进入新市场，必须解决本地化人才的适配问题，别指望总部派来的人能吃透本地市场。
择优融合，陪伴式共创才是存量最优解
四位嘉宾的分享各有侧重，却指向了同一个核心：品牌赋能和自营生长，从来不是非此即彼的选择题。
圆桌最后，主持人蒲青山分享了梵花世纪的实践答案——陪伴式共创，这或许是存量酒店改造的最优解。梵花世纪既做品牌加盟，也做自营品牌委托管理，但他们从不输出冷冰冰的标准化模板，而是像产品经理+运营合伙人一样，和业主一起做三件事。一是价值诊断：不只看硬件老化，更挖掘物业的独特禀赋——是承载地方记忆的建筑？还是有极致的自然视野？这是改造的起点；二是系统嫁接而非全面覆盖：开放中央预订、供应链、数字化运营等基础插件，帮酒店降本增效，但坚决保留并放大本地文化特色和社区关系。博鳌项目融合潭门渔港文化，株洲项目探索工业休闲美学，佛山项目植入岭南风情，每个店都有自己的灵魂；三是品牌共建，价值反哺：把每个项目当成品牌内涵的共创者，项目的成功经验会反哺到品牌标准里，让品牌在差异化中不断进化。
未来的赢家，既不是纯粹的品牌方，也不是孤立的单体店，而是最善于择优融合、共同生长的伙伴。品牌赋能的本质，是帮资产兑现不可替代的价值；而自营生长的底气，也离不开拥抱开放的系统和工具。存量酒店的破局，没有“标准答案”，只有“最优解”。蒲青山呼吁行业打破模式壁垒，以“价值共创”思维推动存量资产的价值焕新。
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