21世纪经济报道记者季媛媛 韩利明 上海报道
跨国药企在华布局战略正在进行调整，而这也是由当前市场环境决定。
一方面，我国医药行业经历了过去十多年的高速发展，见证了创新药“寒武纪”式的爆发增长，药审改革大幅提升新药上市速度，医保动态调整加快新药纳入报销体系。无论是全球医药市场规模占比，还是未来增长趋势，我国都是跨国药企不容忽视、需要关注和聚焦的市场。
另一方面，“资本寒冬”未退，集采冲击、医保控费、激烈的产品竞争及缩短的产品生命周期，使得药企内部成本控制和效益衡量变得至关重要。纵观过去一年，跨国药企在我国市场的业绩分化明显，裁员、砍管线、停临床、收购、分拆、剥离成为关键词。在发挥中国市场潜能的同时，跨国药企也在重新研判风险和机遇，调整在华业务模式。
机遇挑战并存，跨国药企需要在华调整商业化战略，寻求市场新增长点。谈及跨国药企在华市场环境的变化，美纳里尼中国首席执行官陈家麟向21世纪经济报道记者介绍，“早些年间，大部分跨国药企在华投入资金、人才后，较为容易获得正向反馈，随着集采等政策密集出台，考虑到外部降价和自身降本的需求，长期来看，药企拼的是研发、产品管线、市场定位等。”
21世纪经济报道记者调查发现，除了管线调整，商业化变革也迫在眉睫。过去，不少跨国药企在渠道层面主要聚焦院内市场，但眼下，零售、电商市场更被看好。有不具名中小型跨国药企相关业务负责人就对记者坦言：此前院内市场占比50%，如今，已经缩小至20%，剩下的80%中，50%的渠道铺设分给了零售药房以及电商，由公司自有团队负责，剩下的30%则交给了经销商或CSO合作伙伴。
随着医药行业发展专业化和分工细化的趋势不断增强，我国创新药企、CSO（合同销售外包服务商）等主体加入竞争行列，跨国药企改变传统运营模式以守住“利润高地”，与本土企业开展更广泛的合作已是题中之义。
“面对中国市场的复杂性和巨大潜力，单个企业很难单独应对所有的挑战。因此，建立伙伴关系、利用外部资源和渠道将是跨国药企成功的关键策略之一。
利奥中国总经理殷晓峰也向21世纪经济报道记者强调，“一家企业只能做自己觉得重要的和能够做好的事情。大型跨国药企尽管覆盖能力强，但产品管线众多，因此对于非核心产品，外部合作成为业务模式的重要选择之一，这也给国内企业带来新的机遇。对比来看，中小规模跨国药企在资源有限的情况下，通过合作伙伴开展业务更是常见的选择。”
深挖“护城河”
在全球医药行业投融资市场遇冷的背景下，Fierce Biotech发布生物制药企业裁员情况显示，截至2024年第二季度，合计公告38起裁员，超7000名员工受到影响，其中不乏吉利德、拜耳等大型跨国药企。今年，百时美施贵宝也在其一季度财报中提及重组组织管理结构，优化产品管线。
对于跨国药企而言，“黄金时代”已经渐行渐远。在当前的市场环境下，裁员和精简产品管线在短期内或可作为降低成本、提高运营效率的手段，长期来看，药企仍需通过创新药物的研发，在核心专利到期前深挖护城河，实现业绩持续稳定的增长。
在此背景下，中国市场逐渐成长为跨国药企全球供应链上的“核心要素”，不仅是资本和人才的重要来源地，也是创新链上重要的一环。益普生方面向21世纪经济报道记者强调，“益普生创新中心是益普生全球四大研发中心之一，也是益普生在亚太地区唯一的研发中心，中国市场始终是我们认为的创新战略重地。”
近些年，中国市场涌现出一批富有活力的创新药企，聚焦国内病患未满足的临床需求。公开资料显示，2024年上半年，中国药企就创新药达成了31项不同类型的授权合作。从合作药物的研发阶段来看，2期临床前的药物占到了33%；2/3 期临床阶段的药物占到了39%；此外还有4款已获批上市的药物。
欧加隆方面向21世纪经济报道记者指出，“中国如今已是全球医药创新与合作高地，近年来在包括癌症治疗、基因疗法以及数字健康在内的各个领域都取得了举世瞩目的创新成就，同时培育了一大批高水平创新人才。面对快速发展的本土生物制药行业，我们将其视为开展合作的机遇，而非竞争关系。”
“下一个‘中国’，还是中国，欧加隆计划每年在中国推出至少一款新产品或适应症以帮助女性和她们的家庭更好应对健康威胁。”欧加隆方面表示，其也在寻求和更多本土企业的合作，为包括子宫内膜异位症、多囊卵巢综合征、脱发等在内的多种疾病寻找解决方案，与此同时为中国创新搭建出海桥梁。
对于大部分跨国药企而言，通过并购、许可授权获取“外部创新”和“内部研发”具有同等重要的意义。但在资源和精力有限的情况下，对于11年前进入中国市场的美纳里尼而言，从外部收购产品管线成为了必选项。
“受限于企业体量，美纳里尼在全面开拓新领域方面十分慎重。”陈家麟指出，“与目前的产品形成互补和协同是收购外部管线的关键筛选标准。此外，收购临床医学认证的三期临床产品也能够达到更高性价比。”
在筛选合作项目和合作企业时，跨国药企的标准各不相同。在殷晓峰看来，“一方面，筛选的合作项目必须符合全球战略，这是一贯的坚持。另一方面，需要真正有创新性的产品带来附加值。”
进院难题待破
过去多年来，我国创新药可及性占比远低于发达国家，行业发展任重道远。
根据BCG测算，2021年中国创新药销售额约250亿美元，占全国药品销售额约11%；美国创新药销售额约4565亿美元，占美国药品销售额约79%。差距背后，是支付保障体系无法支撑创新药的发展。而支付环境的差异使得部分跨国药企的产品，尤其是创新药，面临“水土不服”的困境。
如今，这一情况正在改变。国家医保局开展了大量与药品价格相关的工作，多方、多元支付成为保障和提升创新药可及的重要突破口。中国国家医保药品目录（NRDL）从2019年起改为每年更新一次，这也推动了近年跨国公司在中国上市新药步伐。
以罕见病为例，受限于患者人数少，药物稀缺但价格高昂，对患者而言，药物可负担性面临较大挑战。例如治疗黏多糖贮积症的药物“唯铭赞”，因医保谈判失败、患者数量有限、支付能力受限最终宣布将退出中国市场。近年来，国家相关部门积极探索、试点罕见病领域的新政策，为药企加快将创新药物引入中国市场按下加速键。
益普生方面举例，2020年，其肢端肥大症治疗药物醋酸兰瑞肽缓释注射液（预充式）通过谈判的方式，被纳入医保目录。根据公开信息，随着医保政策的调整，目前在深圳，脑垂体生长激素腺瘤导致的肢端肥大症使用兰瑞肽报销额度可达到90%。
但创新药进医保仅是第一步，对于药企而言，进院的“最后一公里”难题仍困扰着全行业。据IQVIA 2022年底发布的报告，全国3300家三甲医院，近五年只有10%左右的医院采购了列入医保报销目录创新药，其中采购2021年列入医保报销目录创新药的医院只有5.4%，2023年进入医院的情况比2022年更差。
殷晓峰也指出，过去几年，随着医改的推进，创新药入院使用速度有了提升，但‘最后一公里’的问题仍然明显。尽管利奥的产品进入中国已经有很长时间了，但在医院的覆盖率仍然有限，最大的瓶颈在于医院的列名。各家医院的列名有各自的要求和时间表，这给药企的运营效率带来许多挑战。“我们期待更进一步的落地路径出台，加快医产深度融合，让创新药可以及时惠及患者，也为企业缩短研发投入周期提供更有力的支持。”
列名是个体力活。前述不具名中小型跨国药企相关业务负责人对21世纪经济报道记者表示，药企需要投入人力拜访医院，在医生对产品感兴趣后，才有可能获得列名的机会。过去受益于跨国药企产品的独特性，在付出人力物力后，一般都能列名成功。
“但医保在某些方面过于严苛，由于部分中小型跨国药企进入中国仅十多年，许多产品的注册工作尚未完成，这在一定程度上影响了在医院市场的销售。”该药企相关负责人说。
为破解部分药品“进院难”的问题，我国监管部门也对谈判药品“双通道”管理提出了要求，进一步提高药品可及性。
如何平衡投产比？
随着带量采购品种范围不断扩大和“双通道”政策稳步推进，医药分家持续深化，处方药的流转开始部分转向了院外，线上线下零售终端的持续发力，成为药企在资源有限的情况下，实现高效布局的一大方向。
但于药企而言，“双通道”更像一把双刃剑。“门诊统筹背景下，强调患者在药房的购药价格与医院同步，但医院自有一套盈利体系，而药房在无法盈利情况下只能从药企身上‘拿钱’，一定程度上对企业运营造成不利。”上述不具名中小型跨国药企相关业务负责人说。
“从目前情况看，‘双通道’只能在一定程度上解决部分问题。各家医院对‘双通道’的态度不一，包括医患之间的信任问题，可能也让医生在处方外流的决策上多了一份顾虑。”殷晓峰补充，“这些问题并非短期内能够得到解决，这需要政府、专家、企业及行业各方共同携手，真正做到创新药物可及，帮助患者切实解决购药用药的难题。作为企业，也需要从自身业务出发，以创新模式扩大人群覆盖从而提高药品的可及性，例如在医院端外，线上线下同步开展零售端业务。”
IQVIA艾昆纬中国管理咨询部负责人陈劲豪对21世纪经济报道记者指出，在中国，政府对医疗保障的控费政策非常严格，这对跨国药企的产品定价和市场策略构成了重大挑战。为了适应这种环境，药企需要调整其商业模式，以符合政府的医保谈判和价格控制要求。
“在美纳里尼的渠道布局层面，医院、零售、电商三条渠道同时进行。”陈家麟分析，“不同渠道可以分散大规模集采带来的冲击。此外，不同于医院在注册流程上需要投入大量的时间，零售和电商渠道甚至可以与全球产品做到同步上市。”
尽管全渠道布局成为众多跨国药企的共识，但平衡成本投入与实际获益仍是摆在企业决策者面前的一道题目。陈家麟分析，“医院投入一直是相对稳定，但零售和电商的投入成本难以预测，经常可见投入成本骤增，而商业效益却可能未见显著提升的情况。”
此外，全渠道布局推动了患者无论是在大医院、县域、社区医院、零售药店，还是在互联网医院都能通过处方获得相应的治疗，医疗专业化和可及性走向更广阔的区域，对药店药事服务能力提出更高要求，药师的教育与投入也不可避免。
据欧加隆方面介绍，很多产品在集采落选后继续服务中国患者，基于对患者需求和市场变化的深刻洞察，欧加隆不断优化商业合作模式，包括加大对社会办医院、非处方药以及医药零售的投资。从去年开始，欧加隆加大了影响零售行业专业发展的群体——药师的教育与投入，为其提供定制化教育资源，助力药师专业发展。
“随着社交媒体和数字教育的普及，患者话语权越来越大，我们又回到了欧美市场的情况，不仅要教育医生，也要教育整个市场，告诉患者病症是什么以及如何治疗。”在陈劲豪看来，不同于以前花钱做销售推广，现在则是真正用在市场教育上，“这个过程可能比较痛苦，但如果把视角放远一点，对市场未来发展是有好处的。”
寻找新的分销模式
随着中国市场的不断扩大和成熟，跨国药企面临着如何更有效地渗透到这个广阔市场的挑战。由于中国一二三线城市医院的数量庞大，而每个医院的覆盖和渗透需要大量资源和时间，因此，选择经销商作为销售和市场拓展的合作模式变得尤为重要。
目前，以CSO为代表的经销商作为市场分工细化下的“产物”，跨国药企愈发重视与其合作以挖掘上下游业务协同的增长潜力。
“我们经过评估认为，部分产品若由外部合作伙伴接手，将能发挥更大价值。尤其是那些我们已投入多年却仍未找到理想发展路径的产品，可能并不完全契合我们的核心业务优势。因此，我们决定将其交给更专业的团队，通过合作伙伴的协助，我们能够在我们自身难以触及的领域更高效地覆盖更多医院，以实现最佳的市场表现。”陈家麟说，单打独斗的时代已经过去，只有通过与合作伙伴的紧密合作，才能更好地把握市场机遇，实现公司的长远发展。
陈家麟介绍，在医院、零售、电商三条渠道之外，与合作伙伴CSO一起同步在中国市场开展业务，是美纳里尼势在必行的关键一步。但也并非所有的产品都适合交由CSO运营。陈家麟分析，“例如心血管等慢性病为主的产品，因患者群体足够庞大，更适合寻找CSO合作。相反，一些专科领域的药品，由于市场缺乏对疾病的重视，叠加药价并不昂贵，并不适合交给CSO。”
殷晓峰也指出，“利奥中国选择在核心区域自建团队，确保自主管理科研开发、医学合作、患者教育等关键项目；在非核心区域选择与有能力的合作伙伴合作，使得前沿医疗信息和解决方案能触达到多而分散的偏远地区的医疗机构和患者。”
“核心区域与非核心区域的界限并非一成不变，我们会通过市场份额的占比逐步调整区域占比，在部分区域人员较少，无法组成有效团队的情况下，优先考虑将该区域转化成合作伙伴模式；而对于核心区域中部分场景的开发能力有限时，也会寻找合作伙伴，通过虚拟代表等创新模式，来补充对核心区域内覆盖不足的情况。”殷晓峰进一步解释，在筛选商业化合作伙伴方面，也需要有一套非常严格的标准，除判断对方在各地市场的影响力，包括合规在内的管理能力也是利奥特别关注的点。
经过两票制的洗牌，CSO已经不再仅是运货的经销商角色，现在很多CSO不仅能做准入，还能做谈判和沟通，甚至是市场规划。
陈劲豪表示，“欧美市场也是靠几大经销商去铺设，这是中国市场发展必走的一条路。药企逐渐变成要抓策略而不是所有的事情都做。而且现在很多CSO也在慢慢往上走，逐渐变成自己的药企。”
整体看，无论是业务调整还是市场渠道的变化，各家跨国药企都有一本自己的“经”。当增长变得理性，企业在关注成本控制和赋能增效，以新模式、新合作提升投产比中，也将更重视合规运营的红线和底线。
在中国这样一个监管日益严格的市场环境中，跨国药企需要确保其所有操作都符合当地的法律法规。这包括与具有当地经验的合规团队合作，以及学习外企在欧美市场的经验来帮助其在中国市场达到合规标准。
在殷晓峰看来，合规文化的建立是企业可持续发展的重点之一。“自建商业化团队，建立一支具备合规文化的团队，需要资源和时间的积累；对于合作伙伴，利奥中国延伸合规体系至其内部，确保能最大限度地进行合规管控。”
这些变化或需要等待一个质变到量变的过程。
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